par Nicolas Prouillac et Arthur Scheuer | 25 septembre 2014

« Donne-moi un W… Donne-moi un A… Donne-moi un L… Donne-moi un M… Donne-moi un A…Donne-moi un R…Donne-moi un T… Que forment ces lettres ? Walmart ! Le Walmart de qui ? Mon Walmart ! »

Mon Walmart

La scène est étrange. Les voix ricochent du haut plafond aux rayons caver­­neux. Il est 8 heures du matin et l’hy­­per­­mar­­ché est encore vide. Comme chaque jour, les centaines de milliers d’autres employés, ou « asso­­ciates », des 3 348 Super­­cen­­ters Walmart, ceux de Benton­­ville (Arkan­­sas) font la ronde dans un coin du maga­­sin pour chan­­ter le Walmart Cheer. Destiné à entre­­te­­nir le moral des troupes, ce salut enfan­­tin se termine avec des bras levés, des mains qui s’agitent et un grand éclat de rire forcé expri­­mant l’au­­baine de travailler pour la compa­­gnie. « Des nouvelles idées ? Des commen­­taires ? », demande le mana­­ger aux subal­­ternes.

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Benton­­ville, Arkan­­sas
Crédits

Chacun se sent obligé de dire quelque chose, n’im­­porte quoi pourvu que ça ressemble à de la moti­­va­­tion, du dyna­­misme. Dans l’uni­­vers Walmart, qui ne ressemble à aucun autre, même les employés du bas de l’échelle sont consul­­tés, des pous­­seurs de caddies se retrouvent à la tête d’équipes de 500 personnes en six mois tandis que les cadres supé­­rieurs, dont les salaires se comptent en millions de dollars, font régu­­liè­­re­­ment des stages de trois jours en rayon ou à la caisse pour se ressour­­cer auprès de la clien­­tèle. Depuis Los Angeles où je suis instal­­lée, il n’y a pas de vol direct pour Benton­­ville, le siège de Walmart. Il faut faire escale à Denver dans le Colo­­rado, chan­­ger de monture et s’en­­gouf­­frer dans un avion à hélices étroit, de ceux qui vous obligent à bais­­ser la tête pour monter à bord. Penchés sur leurs ordi­­na­­teurs qui affichent tableurs, rapports et présen­­ta­­tions Power­­point à peine le coucou envolé, le gros des passa­­gers sont en route vers la même desti­­na­­tion : le quar­­tier géné­­ral du géant de la distri­­bu­­tion. Avec 2,2 millions d’em­­ployés, 245 millions de clients par semaine, 405 milliards de dollars de ventes annuelles, 34 880 dollars de béné­­fices par minute, Walmart est la plus impor­­tante corpo­­ra­­tion mondiale et le plus gros employeur civil de la planète. Et l’épi­­centre de ce rouleau compres­­seur, qui pousse ses énormes pions à coups d’ac­qui­­si­­tions et de construc­­tions massives dans le monde entier, a planté et fruc­­ti­­fié ses racines au beau milieu d’un paysage rural, il n’y a pas encore si long­­temps presque inac­­ces­­sible, de l’Amé­­rique profonde. C’est là que Sam Walton, le mythique fonda­­teur, ouvre le premier maga­­sin Walton’s 5–10 (five and dime, pour les pièces de 5 et 10 centimes) en 1962 avec un objec­­tif clair : vendre la marchan­­dise la moins chère aux Améri­­cains les plus dému­­nis. Il y a sans doute un aspect chré­­tien dans cette louable quête. Benton­­ville se trouve en pleine cein­­ture de la Bible. Les églises du comté de Benton, où la vente d’al­­cool était illé­­gale il y a encore deux ans, remplissent huit pages de l’an­­nuaire télé­­pho­­nique. Une inter­­­sec­­tion dont les quatre coins sont occu­­pés par une, voire deux paroisses – Pres­­by­­te­­rian, Central United Metho­­dist, Grace Baptist Church, Church of the Naza­­rene, New Hope Assem­­bly – a été bapti­­sée le Amen Corner. Une voiture passe. Sa plaque d’im­­ma­­tri­­cu­­la­­tion annonce « Virgin Pride » – fier d’être vierge. « Ne faites pas atten­­tion aux vaches et aux champs sur la route de l’aé­­ro­­port à Benton­­ville. Vous verrez qu’en arri­­vant en ville, vous trou­­ve­­rez tout le confort dispo­­nible, comme dans n’im­­porte quelle grande métro­­pole », me déclare une passa­­gère presque honteuse du carac­­tère cham­­pêtre de son lieu de nais­­sance. Un cadre supé­­rieur de la compa­­gnie, en route pour la légen­­daire réunion hebdo­­ma­­daire du samedi matin, à laquelle sont sommés les regio­­nal mana­­gers de 36 régions inter­­­vient pour deman­­der : « Vous venez pour écrire quelque chose de posi­­tif ou de néga­­tif ? » Walmart soulève les passions. Aucune autre entre­­prise n’est aussi contro­­ver­­sée.


Sam Walton

Fils d’agri­­cul­­teurs de l’Ok­­la­­homa, ancien boys­­cout, Sam Walton était un homme prodi­­gieu­­se­­ment ambi­­tieux et astu­­cieux. Avait-il cepen­­dant prévu que son modeste maga­­sin de down­­town Benton­­ville, aujourd’­­hui converti en musée, devien­­drait une réus­­site aussi phéno­­mé­­nale ? Avait-il imaginé que sa famille devien­­drait la plus riche des États-Unis et même du monde avec une fortune combi­­née de 152 milliards de dollars (quatre des quinze personnes les plus riches du monde appar­­tiennent à la famille Walton) ? Un clan puis­­sant et discret dont les prin­­ci­­paux membres sont Helen l’épouse effa­­cée mais influente, fille d’un rancher pros­­père, diplô­­mée en finances, enter­­rée en 2007 dans l’in­­ti­­mité à l’âge de 87 ans ; les quatre enfants : Rob, 70 ans, Alice, 65 ans, John (décédé dans le Wyoming aux commandes de son avion expé­­ri­­men­­tal en 2005), et Jim, 66 ans. Les survi­­vants Walton contrôlent 50 % de l’em­­pire Walmart. Mais ils mènent une vie tranquille à Benton­­ville. « Ils ont réussi à faire profil bas. C’est brillant », s’ex­­clame Amy Wyatt, une atta­­chée de presse de la compa­­gnie. « Ils n’ont pas grandi avec une cuillère en argent dans la bouche. Lorsque Sam est devenu très riche, ses enfants étaient déjà grands », précise Jim Foster, 80 ans, qui a bien connu le patriarche et prend le frais sur la place centrale. Tous les natifs de Benton­­ville ont connu Sam person­­nel­­le­­ment. Ils le décrivent comme détes­­tant l’es­­broufe. Il trou­­vait l’éta­­lage de mauvais goût. Sa maison était spacieuse et confor­­table sans être osten­­ta­­toire. Son vieux pickup Ford rouge et blanc, pièce centrale du musée, fut son unique véhi­­cule jusqu’à sa mort.

Sam WaltonCrédits : Janice Waltzer
Sam Walton dans son fief
Crédits : Janice Walt­­zer

« Quelle voiture suis-je supposé conduire, alors que j’em­­mène mes chiens partout ? Une Rolls Royce ? », répon­­dait-il à ceux qui s’éton­­naient de sa simpli­­cité. « Nous n’avons pas honte d’avoir de l’argent, disait-il encore, mais je consi­­dère qu’un style de vie clinquant n’est appro­­prié nul part, et moins encore ici à Benton­­ville où les gens travaillent dur ». Malgré son immense fortune, il était l’ami de tous. Il resta fidèle au barbier de ses débuts et ne cessa de s’éton­­ner que cet acte ordi­­naire soit relayé par les jour­­naux : « Où suis-je censé me faire couper les cheveux ? », deman­­dait-il. Son fils Rob, Président du conseil d’ad­­mi­­nis­­tra­­tion de Walmart, a bien appris sa leçon. Son bureau du Home Office est encore plus exigu que celui du PDG Douglas McMillon. Et en plus, il n’a même pas de fenêtre. Benton­­ville, 38 000 habi­­tants, est certai­­ne­­ment la seule bour­­gade améri­­caine de cette taille à affi­­cher une telle opulence, évidente dès l’ar­­ri­­vée à l’aé­­ro­­port ultra moderne. La famille Walton, régnante en cette partie de l’Amé­­rique, en a financé la majeure partie pour rece­­voir les hordes de vendeurs, four­­nis­­seurs et entre­­pre­­neurs pour lesquels la petite ville est deve­­nue une desti­­na­­tion obli­­ga­­toire. « Êtes-vous allé à Benton­­ville ? » est la ques­­tion que les hommes d’af­­faires ne manquent jamais de se poser entre eux. Tout busi­­ness­­man qui se respecte a fait ou fera un jour le pèle­­ri­­nage au siège de Walmart où se font et se défont les fortunes de milliers de compa­­gnies améri­­caines et étran­­gères. L’ex­­tra­or­­di­­naire volume d’achat de Walmart a le pouvoir de porter une entre­­prise au pinacle ou au contraire de la faire couler. Les four­­nis­­seurs les plus produc­­tifs finissent par s’ins­­tal­­ler ici pour éviter les aller-retours inces­­sants. C’est ainsi qu’en se prome­­nant dans les faubourgs exté­­rieurs de Benton­­ville, on découvre des quar­­tiers d’une affluence spec­­ta­­cu­­laire affu­­blés de noms comme Stone Manor peuplés de demeures gigan­­tesques en bois, briques et pierre, sises sur des gazons imma­­cu­­lés. Au cas où on oublie­­rait qu’on se trouve dans le fief du plus gros pour­­voyeur de produits bon marché, des cime­­tières de poids lourds marqués du logo Walmart dissé­­mi­­nés dans toute la ville se chargent de rafraî­­chir la mémoire. Aucune autre compa­­gnie ne fait couler autant d’encre. Tous les jours, une centaine d’ar­­ticles lui sont consa­­crés. Certains dénoncent la poli­­tique de bas salaires et de temps partiel du géant, qui prive envi­­ron 30 % de ses employés d’avan­­tages sociaux et d’as­­su­­rance mala­­die. « Les méthodes de Walmart forcent la baisse verti­­gi­­neuse des salaires partout où elle s’ins­­talle », commen­­tait déjà il y a dix ans le direc­­teur du UCLA Labor Center. « Si les salaires que nous propo­­sons étaient si terribles, nous n’au­­rions pas autant de candi­­da­­tures spon­­ta­­nées. Nous venons par exemple d’ou­­vrir un Super­­cen­­ter en Arizona. 500 emplois étaient offerts. 7000 personnes se sont présen­­tées. Il est évident qu’être la première entre­­prise mondiale nous expose aux critiques et nous commençons à peine à savoir nous défendre. Jusqu’à présent, nous n’étions pas assez sophis­­tiqués », rétorquait John Menzer, le direc­­teur exécu­­tif de Walmart Inter­­na­­tio­­nal jusqu’en 2007. « L’em­­pire du mal de la distri­­bu­­tion », comme l’ont baptisé ses nombreux détrac­­teurs, crée des centaines de milliers d’em­­plois par an au niveau plané­­taire (Walmart opère 4921 maga­­sins aux USA et 6100 dans le reste du monde) et a été nommé « l’en­­tre­­prise la plus admi­­rée aux États-Unis  » par Fortune Maga­­zine. Et d’après Warren Buffett, « vous pouvez vous tour­­ner de tous côtés et vous verrez que Walmart a contri­­bué au bien-être finan­­cier du public améri­­cain plus qu’au­­cune autre insti­­tu­­tion. »

Partout où ils s’ins­­tallent, les Super­­cen­­ters, qui ouvrent au rythme d’en­­vi­­ron 250 par an, préci­­pitent leurs concur­­rents et les petits détaillants vers la banque­­route.

Il a été estimé qu’en raison des prix conti­­nuel­­le­­ment réduits de ses produits, rendus possibles par une main d’œuvre bon marché des pays d’Asie et d’Amé­­rique centrale, Walmart permet aux consom­­ma­­teurs d’éco­­no­­mi­­ser 10 millions de dollars, ou envi­­ron 2500 dollars par famille et par an – selon une étude de Global Insight.« Permettre aux familles d’épar­­gner pour qu’elles vivent mieux » affirme l’un de ses slogans. Une formule qui a le don d’exas­­pé­­rer les employés. Récem­­ment en grève pour protes­­ter contre son salaire de 8,95 dollars/heure, la pâtis­­sière Cynthia Brown-Elliott ironi­­sait : « Écono­­mi­­ser de l’argent ? Comment peut-on écono­­mi­­ser quand on ne gagne pas assez ? Comment peut-on vivre mieux lorsqu’on est payé si chiche­­ment ? » Partout où ils s’ins­­tallent, les Super­­cen­­ters, qui ouvrent au rythme d’en­­vi­­ron 250 par an, préci­­pitent leurs concur­­rents et les petits détaillants vers la banque­­route. Ainsi à Las Vegas, l’ar­­ri­­vée d’un Super­­cen­­ter a entraîné la faillite et la ferme­­ture de 18 super­­­mar­­chés et cata­­pulté en un temps record 1 400 personnes au chômage. D’après une étude de l’éco­­no­­miste David Neumark, chaque emploi créé par Walmart résulte en la perte de 1,4 autre emploi dans le secteur de la distri­­bu­­tion. Et selon un article du maga­­zine Forbes, les employés sous-payés de Walmart coûtent 6,2 milliards de dollars aux contri­­buables améri­­cains en aide sociale (bons alimen­­taires, aides au loge­­ment et santé).

L’em­­pire de la distri­­bu­­tion

Et la rébel­­lion gronde. Des dizaines de villes améri­­caines ont refusé de lais­­ser Walmart s’ins­­tal­­ler en leurs murs et promul­­gué des lois inter­­­di­­sant l’éta­­blis­­se­­ment des big box dans leur muni­­ci­­pa­­lité. Une moyenne de 5 000 procès sont régu­­liè­­re­­ment en cours contre la corpo­­ra­­tion, la plupart inten­­tés par des asso­­ciates contraints de travailler des heures supplé­­men­­taires non payées ou victimes de discri­­mi­­na­­tion sexuelle. Des histoires d’em­­ployés obli­­gés d’uri­­ner sur eux faute de pouvoir faire la pause ou enfer­­més de force la nuit par leur mana­­gers dans un Super­­cen­­ter, ont contri­­bué à renfor­­cer l’image néga­­tive d’une entre­­prise passion­­né­­ment haïe par certains. « Sur 3 000 mana­­gers, il est certain qu’il y a de mauvais éléments », riposte Amy Wyatt. « Mais je peux vous assu­­rer que de telles pratiques ne sont en aucun cas soute­­nues par la direc­­tion. » Ni combat­­tues par les syndi­­cats qui n’ont jamais réussi à s’y implan­­ter, malgré leurs tenta­­tives répé­­tées. « Les orga­­ni­­sa­­tions syndi­­cales ne supportent pas le fait que nos sala­­riés choi­­sissent de ne pas être syndiqués », déclare Peter Kane­­los, porte-parole de Walmart de 2001 à 2005. En réalité, les asso­­ciates n’ont guère le choix : au moindre signe d’ac­­ti­­vité syndi­­cale, « forte­­ment décon­­seillée », les mana­­gers doivent appe­­ler un numéro spécial au siège, qui dépêche alors un esca­­dron chargé d’enquê­­ter et de limo­­ger les meneurs. En novembre 2013, le Natio­­nal Labor Rela­­tions Board a annoncé le résul­­tat de son enquête : dans treize états, Walmart a illé­­ga­­le­­ment disci­­pliné ses grévistes.

Des associates en pèlerinageCrédits :
Des asso­­ciates en pèle­­ri­­nage
Crédits : Walmart

L’am­­pleur du phéno­­mène Walmart, dont les acti­­vi­­tés ne se limitent plus à la distri­­bu­­tion mais englobent désor­­mais la banque, le voyage, la phar­­ma­­cie, l’im­­mo­­bi­­lier et l’ac­­cès Inter­­net (il a même été ques­­tion de lancer une compa­­gnie aérienne), a donné nais­­sance à une expres­­sion : Walmar­­ti­­za­­tion. La taille et l’ob­­ses­­sion de la compa­­gnie quant à la réduc­­tion des prix l’ont trans­­for­­mée en une force écono­­mique globale. Ses déci­­sions influencent les salaires, les condi­­tions de travail et les pratiques de manu­­fac­­ture dans le monde entier. Son pouvoir est tel qu’elle fait et défait les écono­­mies de pays loin­­tains, qui dépendent de ses commandes pour survivre et envoient leurs plus éminents émis­­saires au siège pour plai­­der leur cause. Lorsque Walmart exige un meilleur tarif pour l’as­­sem­­blage des vête­­ments vendus par millions dans l’un de ses hyper­­­mar­­chés, les consé­quences en sont ressen­­ties dans des petites villes indus­­trielles de Chine, du Bengla­­desh ou du Hondu­­ras où la plupart de ses produits sont fabriqués. Le siège, ou home office, de la plus grosse corpo­­ra­­tion mondiale est un immense et vieil entre­­pôt de briques rouges trans­­formé en bureaux désuets où travaillent envi­­ron 14 000 employés. On a du mal à y croire tant la struc­­ture est modeste. En même temps, cela colle. Tout y est étudié pour coller au plus près à l’image austère de la compa­­gnie, répu­­tée pour comp­­ter chaque centime (les boîtes en carton sont par exemple reven­­dues 75 centimes pièce à un recy­­cleur). L’exemple de l’épargne à tout prix vient d’en haut : les cadres supé­­rieurs de Walmart s’ha­­billent au rayon vête­­ments des Super­­cen­­ters. L’ex PDG Lee Scott (2000–2009) se déplaçait par exemple en cocci­­nelle, parta­­geait régu­­liè­­re­­ment sa chambre d’hô­­tel avec ses collègues lors de ses dépla­­ce­­ments profes­­sion­­nels et occu­­pait un bureau ordi­­naire de 12 mètres carrés dont les meubles semblaient tout droit sortis d’Em­­maüs. « Il est très abor­­dable. Sa porte est toujours ouverte et vous pouvez le déran­­ger à n’im­­porte quel moment et il vous dira d’en­­trer. Nous l’ap­­pe­­lons tous par son prénom », expliquait Amy Wyatt lorsqu’elle travaillait en étroite colla­­bo­­ra­­tion avec lui. Il n’est pas rare de rencon­­trer les PDGs de Walmart, en bras de chemises, vêtus du fameux gilet bleu roi des asso­­ciates bardé de badges multi­­co­­lores et d’un smiley, dans les rayons d’un Super­­cen­­ter, conseillant les clients ou réap­­pro­­vi­­sion­­nant les étagères.

Richis­­sime, vous le pren­­driez sans aucun doute pour un asso­­ciate du bas de l’échelle si vous le croi­­siez dans les rayons en bras de chemise affu­­blé du gilet.

L’ac­­tuel patron, Doug McMillon, 48 ans, dont la rému­­né­­ra­­tion pour l’an­­née fiscale 2014 s’éle­­vait à 25,6 millions de dollars et qui a une tête de chic type, a commencé sa carrière dans les rayons à 18 ans tout en pour­­sui­­vant des études de commerce. Richis­­sime, vous le pren­­driez sans aucun doute pour un asso­­ciate du bas de l’échelle si vous le croi­­siez dans les rayons en bras de chemise affu­­blé du gilet. Tout ça, pour­­tant, est un leurre. Avec son salaire de misère, le vrai pauvre type des rayons doit lui souvent recou­­rir aux bons repas du gouver­­ne­­ment pour survivre. Avec ses murs déla­­vés, son grand comp­­toir en formica, ses cana­­pés de moles­­kine fati­­gués et ses rangées de chaises en plas­­tique, le hall d’en­­trée du Home Office me fait penser à une salle de gare des années 1950. Des tables d’ap­­point sont dispo­­sées de chaque côté de la grande pièce pour rece­­voir les four­­nis­­seurs qui n’ont pas réussi à se faire une place dans la fameuse Suppliers alley (allée des four­­nis­­seurs), un immense couloir desser­­vant 46 pièces spar­­tiates où se joue le sort de milliers d’en­­tre­­prises améri­­caines sous la photo et les règles d’or de Sam Walton : « Pas de cadeaux, pas de pots de vins ». Être reçu par l’un des 2000 ache­­teurs de Walmart est un privi­­lège qui se négo­­cie âpre­­ment. Chaque jour, envi­­ron 250 four­­nis­­seurs se présentent au Home Office. Certains viennent de loin. D’autres ont fini par s’ins­­tal­­ler à Benton­­ville et ont ainsi contri­­bué au déve­­lop­­pe­­ment accé­­léré de la ville. Avec des valises remplies de leurs produits, qui vont des jeux vidéo aux céréales, on peut les voir faire la queue devant le comp­­toir. De leur perfor­­mance face à l’ache­­teur dépend l’ave­­nir de la marque qu’ils repré­­sentent. L’im­­pact de Walmart ne se limite pas aux produits de consom­­ma­­tion. Son influence cultu­­relle est énorme : elle vend ainsi 100 millions d’al­­bums et 64 millions de livres annuels, forçant les maisons de disques et d’édi­­tion à prendre en consi­­dé­­ra­­tion les valeurs très chré­­tiennes de la corpo­­ra­­tion, qui refuse de commer­­cia­­li­­ser les livres, CD et DVD qui lui paraissent en contra­­dic­­tion avec ces valeurs. Dans les villes où Walmart a remplacé les librai­­ries et disquaires indé­­pen­­dants, seuls les films, les livres et la musique approu­­vés par les cadres de Walmart sont dispo­­nibles aux consom­­ma­­teurs. Ce qui fait dire au socio­­logue Mathieu Deflem : « Le pouvoir de Walmart sur le public est immense et ses déci­­sions affectent la société d’une manière inéga­­lée. » Se rappe­­lant sans doute les paroles de son fonda­­teur qui répé­­tait « Ne mettez pas en péril votre répu­­ta­­tion. C’est une denrée précieuse. Ne mettez pas en péril votre inté­­grité. Ayez un nom respec­­table », la multi­­na­­tio­­nale fait des efforts pour redo­­rer son blason. À travers sa fonda­­tion, elle a par exemple déboursé 1,3 milliard de dollars en œuvres cari­­ta­­tives en 2013. On ne manque jamais de noter sa présence sur les lieux de catas­­trophes natu­­relles où elle distri­­bue aliments et produits de première néces­­sité. Elle a égale­­ment pris des initia­­tives écolo­­giques en mettant en place une poli­­tique de déve­­lop­­pe­­ment durable. Elle s’est enga­­gée à deve­­nir clima­­tique­­ment neutre, à élimi­­ner le gaspillage et les déchets et en recy­­clant les produits élec­­tro­­niques. Pour tour­­ner les esprits en sa faveur, il ne lui reste plus qu’à augmen­­ter les salaires des plus dému­­nis de ses employés.

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Le Walmart origi­­nel
Crédits : Brad Holt

Couver­­ture : Walmart, home office.
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